说ITIL云南省肿瘤医院用流程盯

路健

医院

信息中心主任

　　医院是全国第一家成功应用ITIL实现信息医院。医院信息中心主任路健将自己的科室管理思路在ITIL中充分体现，形成了自成一体的“专属ITIL”，实现了信息中心工作流程的标准化、规范化，以及工作量的量化和知识库管理。IT与业务的紧密结合，让医院的IT投资回报实现了最大化。

　　路健与ITIL的“相识”来自一个偶然的机会。

　　那个时候路健一直在找一个能够把信息中心管起来的软件，起因是他觉得年11月上线的行政办公OA系统不能满足他对于信息中心管理，特别是流程管理的要求。

　　“医院是一个很特殊的部门，有医院的大脑，医院的心脏，如果心脏停止了跳动，医院将陷入混乱，举个例子，HIS如果出现故障，医院门诊挂不了号、药房拿不了药、住院患者出不了院。医院信息化的推进，医院的各项工作对信息化的依赖越来越大，信息中心这样一个心脏部门如何管理也是我思索已久的一件事。”路健回忆道。

　　为了找到一款适合自己部门特点的软件系统，路健甚至找到源代码自己开发，但最终的结果还是不能让他满意。直到年年初的一次朋友聚会，路健从朋友口中知道了ITIL，系统地了解后，路健坚定地认为：虽然在细节上有些许出入，但ITIL就是他要找的。

小身材，大能量

　　ITIL，即IT基础架构库（InformationTechnologyInfrastructureLibrary，信息技术基础架构库），由英国政府部门CCTA在20世纪80年代末制订，现由英国商务部（OGC）负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为医院的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，医院的信息中心和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT医院的业务运作提供更好的支持。

　　ITIL并不是一个体量多么庞大的系统，通过经过一段时间的摸索，结合自身的管理思路定制开发，ITIL于年8月正式上线运行。

　　路健的管理思路中，每个人的工作价值一定要通过KPI反应出来才公平，才能进一步激励大家的工作热情和动力。ITIL上线后，路健马上把管理思路移植到了这个千挑万选的ITIL上，特别是绩效管理。信息中心的工作繁多且琐碎，简单的多劳多得已经不能满足信息中心工作人员的工作评价机制了，制定KPI值，根据难度值对应评分高低，有了ITIL后，这件事变得水到渠成。

　　再说满意度问题。路健认为，虽然信息中心是服务型部门，但是目前仍然缺乏用户对信息中心工作的评价机制。用户的评价是否客观是一方面，但是有没有给用户评价的机会，有没有这样的流程设计，是他在设计ITIL架构时将要继续完善的点——用户评价体系形成后，信息中心就有机会收集“不满意”的原因所在，以实现与用户的互动与沟通，及时消除不必要的误会和“火星儿”，提高信息中心整体的服务水平。

让ITIL和小组成为管理者

　　“管理者应该从冲锋陷阵的状态转变为运筹帷幄。”这是路健对于自身定位最准备的比喻。他需要ITIL做的就是把信息中心从人的管理转变为制度和流程的管理。

　　路健的信息中心共有12人，分为服务组、硬件组、软件组。在信息中心的工作流程上，ITIL的设计是与路健的管理思路相吻合的，而服务组及其概念也更是在ITIL使用之后应运而生。

　　在ITIL刚上线的时候，信息中心还是沿用每个人接电话的模式，通过排班的方式，把每周接电话的人确定下来。这样的弊端是没有人专门了解接到了多少电话，解决的情况如何，是否按时解决了，路健成了最后的把关者。而路健对信息中心的要求是：无论他在不在科室，科室都要正常、高效地运转。所以路健就把信息中心的所有流程都移植到了ITIL之上，科室工作按照流程走，用流程“盯”，而不是用人来盯。服务组的概念和定位也就应运而生了。“服务组相当于半个信息中心主任的概念，它会替代我做很多事情，会监督部门的工作流程和进度，确保工作的高效开展。”

　　按照路健对ITIL流程的设计，任何问题都会先到服务组那里“报到”，不能电话解决的，由服务组来判断问题是软件问题还是硬件问题，然后分给两个组长，由组长来决定由谁执行任务，毕竟组长对自己组员的能力是判断得最为精准的。谁能处理什么问题，谁对哪方面问题比较在行，这也成为组长们的重要任务之一，只有对自己组员的能力和特长有一个深入的了解，才能在ITIL中分工的时候把最有针对性的工作优先分配给最擅长的人，进而提高整个科室的服务效率和质量。

　　与此同时，每个任务都会针对难易程度设置完成的时间结点，由服务组监督完成时间。当然，如果遇到软件组的工程师都出去的特殊情况，服务组也会把软件的问题分给硬件组。路健对与科室工程师们的要求是，虽然形式上分组了，但是每个人都要有“全能选手”的水平。

　　在路健的规划中，分组不是永远的，组员之间要有组别的轮换，医院业务的机会。每一项任务完成后，系统会自动生成一个邮件发给报修的科室及人员，告知解决情况，服务组负责评价任务是否完成，并在确定任务完成后关闭该任务。如果出现尚未解决的情况，服务组会将任务重新打开，重新分配，让该任务再次进入流程。

　　知识库是ITIL非常有特色的地方，这是任何OA系统无法具备和比拟的。路健希望知识库的建设能够为全科室服务能力的提高，以及新进人员的培养在最大程度上“提速”。所谓知识库，就是在信息中心处理之后给客户一个反馈，内容是工程师如何解决的这个问题，把这个解决办法留存下来，这就是一条知识库内容。是否可以“有幸”加入知识库，成为“知识库中的一员”，由路健和服务组来确定。当然，知识库也不是固定的——既然可以入库，那么也就可以出库——这完全依照科室的主要工作内容来确定。

　　ITIL应用的便利性和共享性是系统本身带来的“福利”之一。目前ITIL已经嵌入OA，登录一次就可以同时上线两个系统，不但方便了工程师们，医院其他科室实现了系统层面的紧密结合。

　　“信息中心自己不能建设一个属于自己的‘烟囱’，要通过OA系统的反馈完成信息中心流程的闭环。”路健坚定地表示。

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