全面预算管理的关键环节有哪些医科院肿瘤医

本期嘉宾：中医院总会计师徐元元高级会计师徐铃茜

基于业财融合医院实现有效管控、优化资源配置、提高运行效率的有效途径，是医院实现内部精细化管理、充医院战略决策和运营管理中支撑作用的必由之路。

中医院高度重视预算管理，不断完善预算管理制度、体系，优化业务流程。近年来，我院积极开展全面预算管理与业务的融合，实现预算控制的闭环管理，医院绩效考评体系，通过业务与财务数据的分析利用，提升资源使用效率，实现财务管理价值持续不断提升，医院全面预算管理工作的科学化、规范化，医院战略目标的实现。

预算管理体系

聚焦业财融合

我院根据发展规划、战略部署、科室设置情况，从顶层设计医院业财融合的内部管理组织架构。探索跨部门合作的方式，如预算管理委员会矩阵式组织机构、财务人员派驻业务科室、医院运营部门，打通部门障碍，促进财务与业务部门之间的团队合作，使财务人员能够及时、全面掌握一线的业务情况，从而实现业财融合，医院运营管理水平。

同时，通过建立跨部门联合办公制度，提升业务科室的参与程度，提高预算的执行力度，加大预算监管力度；将预算管理制度与内部控制结合，医院的经济管理服务。

为了建设业财融合的共享文化，我院领导班子高度重视业务与财务工作的融合，为业务部门及财务部门建立良好的沟通机制和平台，让财医院运营情况，业务部门能及时了解自身的财务状况，财务和业务数据共享，医院的决策和资源配置提供依据，做到管理精准到位。

预算目标体系

聚焦平衡兼顾

医院的预算目标是其战略目标分阶段实现的具体步骤。我院医院绩效考评要求，通过自上而下的目标分解，确立医疗活动中的关键控制点及关键控制指标，医院绩效考核体系中融入关键业务指标的考核，引导业务人员医疗行为路径，提升资源使用效率，医院战略目标的平稳落地，其过程是：从战略目标到业务目标、工作任务，再到医疗业务指标、经济指标。

预算目标要做到医疗业务指标与经济指标的平衡兼顾，不厚此薄彼，业务指标层层细化转化为经济指标，并将业务指标与经济指标进行全面融合。例如将工作量、平均住院日、次均费用等融入财务考核体系中，医院发展趋势、收入结构、控费情况等，正面引导业务科室医疗行为。

在业务的绩效考核中，将关键经济指标融入考评体系，例如资产使用率、资产收益率等，通过对这些指标的考核可以看出科室资产配置的合理性，引导科室在开展业务活动时考虑经济合理性。

预算管控流程

聚焦业财一体化

我院按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，业务部门、归口部门、财务部门层层组织，紧密配合，做好预算管理工作。将“业财融合”理念融入预算的编制、审批、执行、管控、评价全过程，明确各层级、各科室、各岗位的职责、权限和任务，将预算审核关口前置，加强部门协同，强化预算约束，无预算不支出。整合业务部门和财务部门的数据，为医院的发展决策提供数据支撑，为部门的协同合作提供基础。

信息化建设

聚焦数据共享

通过信息系统升级改造和目前已经比较成熟的数据接口技术，实现预算管理系统与业务系统的有效对接，通过基础数据的标准化、规范化，建立数据共享平台，将业务数据和财务数据有效整合，实现业财融合、数据共享、数出同源的目标。业务系统与预算系统的互联互通，实现了预算控制点由财务端向业务端前移，实现了跨系统的数据双向读取、自动加工、实时共享。借助数据对接和二次开发后的各类信息系统，医院全面预算控制管理系统。

通过业财一体化信息系统，将预算管控的控制点前移至业务端，医院经济运行计划、控制、反馈、评价、考核的全过程、多维度管理模式，实现预算的闭环管理，达到从事后到事前的全过程管控目标。

团队建设

聚焦会计转型

我院为财务部门和业务部门搭建沟通交流的平台，定期组织业务科室与财务科室开展双向汇报，提出各自的问题和困难。根据不同的工作需求，采用财务人员派驻业务科室的模式，让财务人员全面了解医务人员的工作环境以及患者需求，快速实现业财融合。

医院定期对派驻财务人员进行综合培训，由派驻人员结合业务科室的情况，对业务科室相关人员进行财务培训，让业务科室迅速掌握财务管理的要点，方便财务科室与业务科室的沟通。财务人员通过对业务与财务数据的分析利用，为医院的战略决策提供数据支撑。

绩效考评机制

聚焦追踪问效

为发挥预算的约束与激励作用，提高预算执行的严肃性，我院不断完善预算绩效考评体系，从预算编制、预算执行、产出、效益效率、满意度五个层面进行客观评价，通过业务系统中业务数据读取及预算管理系统中绩效目标匹配，使用平衡计分卡及KPI指标法对责任部门进行考核，注重绩效考核结果应用，将绩效考核结果按照集体讨论的奖惩方案落实到各责任部门和个人。

思考

●如何把控关键环节

医院战略目标的延伸，是经济运行的重要抓手，医院对预算重视程度不够，出现了预算编制不科学、缺乏刚性约束、编制与执行“两张皮”等现象。如何把控全面预算管理实施的关键环节，是做好预算管理工作的重点。

医院的战略目标及具体业务事项紧密关联。医院可以组织院内外专家对预算的科学性、合理性、可行性等进行论证，充分利用成本测算数据编制预算，提高预算编制的科学性。

关口前移，强化预算约束刚性。应将关键控制点嵌入信息系统，加强事前审批。

注重“预算、成本、绩效”联动，齐抓共管，谋求联动效益。医院管理层应重视经济管理工作，根据实际情况，厘清三者关系，理顺管理思路，让三者互为依据，互为支撑，互相监督。(摘自国家卫生健康委

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